键绩效指标），到底这俩是干什么的有什么区别？



打个比方，前者是指南针，可以帮助企业员工找准工作方向及步骤，鼓励员工挑战自我，超额完成目标。后者是秒表，精准地记录着每一位员工的工作产出，用于绩效考核；一个主动一个被动。



其实从过年开始陈昊就一直在思考，公司大了再倚靠传统的我发任务你来完成太落后，肯定会有相关摸鱼员工的存在，怎么整体让员工提高效率和积极性？就需要运用管理方法。



陈昊首当其冲就想起了okr和kpi这两个方法。



之前其实虽然没有具体明确，但公司运用的其实属于kpi的方式，就是自上而下，下达任务，完成任务。



他设定游戏公测节点是这样，



让陆涛每个月奇迹一个大版本更新也是这样。



但长久之计不是一种良性健康的方式。



其实这两种管理方式，在当时国外有过很多成功案例，kpi先开始传入国内，各大企业开始竞相效仿。



经过几年的实践后发现，在传统的kpi考核下，员工越来越倾向于“应付指标”，工作积极性和创造性几乎都被一个个指标消灭殆尽，为了完成目标而完成目标，60分万岁的思想极其严重。



大部分员工工作态度上的固化非常严重，员工的创造性和主动性不足。



与kpi相比，okr对员工的驱动力更强，主张由内而外激发员工努力工作。在okr制度下，员工工作时间和工作量没变，但工作状态却完成了从被动接受到主动开拓的转变。



kpi是没达到目标会影响员工绩效，导致跟扣工资没啥区别，属于批判式教育。



okr是在此基础上达到目标，会有更好的报酬，属于鼓励式教育。



方法没有对错之分，在于适不适合，也在于企业管理者的能力和良心。



其实很多好的东西，到了国内用着用着就发现就变味了，最终都成为资本压榨员工的工具而已。



想到这里，过去作为社畜痛苦的记忆袭击者陈昊，那为什么他还要此次会议中提出okr呢。



他想做出改变，并愿意为此进行尝试，哪怕付出一些代价走一些弯路，也是值得的。



在讲完okr的概念和具体方法后。



陈昊宣布各部门开始试行okr制度，此制度与薪酬不挂钩。



但各部门会有设立相应的奖金池，奖金池大小取决于部门okr整体完成情况来定。



每个员工具体奖金也是如此，取决于个人okr的达成率。



关于okr的设定都是上下一起达成认知类似一种契约。



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